Dmitriytishanskiy.ru

Онлайн уроки
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Руководитель по обучению и развитию персонала

Руководитель отдела обуч⁢ения и развития персонала

АО «Ижевский механический завод»(входящий в группу компаний АО «Концерн Калашников») требуется начальник отдела обучения и развития персонала.

Требования:

  • Опыт работы руководителем отдела обучения и развития персонала/руководителем учебного центра в крупных (желательно производственных) компаниях от 3-х лет;
  • Опыт построения/реорганизации функции T&D в компаниях с численностью персонала от 3000 человек;
  • Опыт внедрения и координации процесса управления эффективности работы (Performance Management);
  • Знание современных методов обучения и развития сотрудников, лучших практик в области управления талантами;
  • Опыт успешного внедрения проектов по адаптации, формированию кадрового резерва, сохранению ключевых компетенций;
  • Знание современных методов проведения оценки персонала:
    • владение технологией центров оценки и развития, опыт проведения;
    • владение технологией оценки по методу «360 градусов», опыт проведения;
    • опыт организации и координации проведения аттестации для разных категорий персонала;
  • Наличие сертификатов, подтверждающих прохождение обучения в компании SHL, будет плюсом;
  • Высшее образование (дополнительное образование в области управления персоналом будет преимуществом);
  • Структурированность, ориентация на результат, активность‚ ответственность‚ обязательность, отличные коммуникативные и лидерские качества.

Обязанности:

  • Организация процесса обучения и развития персонала компании: выявление потребности в обучении, формирование и реализация планов проведения обучающих мероприятий для рабочего персонала, линейного персонала, линейных менеджеров, топ-менеджеров;
  • Организация внутреннего и внешнего обучения, выстраивание взаимодействия с внешними провайдерами;
  • Организация процесса управления эффективностью работы (Performance Management);
  • Разработка программ оценки персонала: сроки, периодичность, методы, обработка результатов, дальнейшая работа с результатами:
    • проведение центров оценки и развития для кандидатов на руководящие позиции и действующих менеджеров;
    • проведение аттестаций для рабочего персонала и линейных специалистов;
    • проведение оценки по методу «360 градусов»;
  • Создание методологии и ведение полного цикла процедур по направлению «Кадровый резерв»;
  • Создание методологии и ведение полного цикла процедур по направлению «Преемственность поколений: сохранение ключевых компетенций»;
  • Подготовка и внедрение новых тренинговых программ;
  • Участие в автоматизации T&D процессов;
  • Разработка учебно-методических материалов, положений и инструкций, регламентирующих деятельность компании;
  • Оценка эффективности реализованных мероприятий по обучению;
  • Формирование и управление бюджетом на обучение и развитие.

Условия:

  • Локация — г. Ижевск;
  • Официальное трудоустройство;
  • Предоставление всех социальных гарантий;
  • Стабильная, своевременная заработная плата, уровень которой определяется по итогам собеседования;
  • Возможность повышения квалификации за счёт предприятия;
  • Столовая на территории предприятия;
  • Предоставление льготных путевок в детский лагерь;
  • Предоставление льготных путевок в санаторий;
  • Возможность устройства ребенка-дошкольника в прогимназию, относящуюся к предприятию.

Менеджер по обучению и развитию персонала

Вы можете скачать должностную инструкцию менеджера по обучению и развитию персонала бесплатно. Должностные обязанности менеджера по обучению и развитию персонала

_____________________________ (Фамилия, инициалы)

(наименование организации, ее ________________________________

организационно — правовая форма) (директор; иное лицо, уполномоченное

утверждать должностную инструкцию)

Д ОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

МЕНЕДЖЕРА ПО ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА

I. Общие положения

1.1. Данная должностная инструкция устанавливает права, ответственность и должностные обязанности менеджера по обучению и развитию персонала __________________________________ (далее – «предприятие»). Название учреждения

1.2. Менеджер по обучению и развитию персонала относится к категории специалистов.

1.3. Лицо, назначаемое на должность менеджера по обучению и развитию персонала должно иметь высшее психологическое или педагогическое образование и стаж работы не менее __ лет.

1.4. Назначение на должность менеджера по обучению и развитию персонала и освобождение от неё осуществляется на основании приказа руководителя предприятия по представлению __________________________________________________.

1.5. Подчиняется менеджер по обучению и развитию персонала непосредственно ___________________________________________.

1.6. Если менеджер по обучению и развитию персонала отсутствует, то временно его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке, которое несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него должностных обязанностей.

1.7. Менеджер по обучению и развитию персонала должен знать:

— структуру и штаты предприятия;

— профиль, специализацию и перспективы развития предприятия;

— кадровую политику и стратегию предприятия;

— конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг;

— современные концепции управления персоналом;

— основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;

— психологические механизмы межличностного и группового общения;

— порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением;

— порядок составления планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации

кадров, учебных планов и программ, другой учебно-методической документации;

— организацию процесса непрерывного обучения персонала;

— прогрессивные формы, методы и средства обучения;

— порядок финансирования затрат на обучение;

— методы анализа эффективности подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;

— порядок ведения учета и составления отчетности по подготовке и повышению

— приказы, указания, распоряжения, инструкции и другие нормативно-распорядительные документы, регламентирующие работу менеджера по обучению и развитию персонала;

— законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом, трудовое законодательство, законодательство о защите прав потребителей, о рекламе, о охране труда;

— передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

— основы психологии, социологии, педагогики и организации труда;

— правила и нормы охраны труда, техники безопасности;

— основы экономики и управления;

— правила и нормы производственной санитарии и противопожарной защиты;

— культуру труда и этику делового общения;

— средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

— штатное расписание предприятия;

— правила внутреннего трудового распорядка на предприятии.

II. Должностные обязанности

Менеджер по обучению и развитию персонала исполняет следующие должностные обязанности:

2.1. Проводит организацию процесса постоянного непрерывного обучения персонала.

2.2.Обеспечивает создание и эффективное функционирование системы в рамках которой регулярно обучаются все категории работников.

2.3. С целью оценки потребности организации и отдельных сотрудников в обучении осуществляет сбор и анализ информации о такой потребности.

2.4. Выбирает средства и методы обучения, осуществляет поиск и оценку обучающих продуктов, разработку, адаптацию и проведение тренингов.

2.5. Разрабатывает и внедряет планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, программы обучения для того чтобы повысить конкурентоспособность компании посредствомразвития профессиональных и личностных качеств сотрудников компании, приведения имеющихся знаний и навыков в соответствие с целями компании, кадровой политикой, конкурентной средой, современными требованиями и технологиями обучения.

2.6. Проводит организацию аттестаций, тестирований, мониторингов и других видов анализа и контроля профессионального уровня персонала.

2.7. Осуществляет разработку раздаточных обучающих материалов, процедур тестирования и оценки обучающихся работников.

2.8. Взаимодействует с компаниями, которые предлагают образовательные курсы и тренинги.

2.9. Анализирует и подбирает тренинги.

2.10. Обеспечивает заключение договоров со специализированными учебными центрами, в том числе зарубежными, на обучение и стажировку персонала, организует направление сотрудников и оформление необходимой документации.

2.11. Составляет бюджет обучения.

2.12. Контролирует правильное расходование средств на обучение в соответствии с утвержденными бюджетами и финансовыми планами, а также составление необходимой отчетности.

2.13. Осуществляет контроль за соблюдением социальных гарантий сотрудников в период их профессионального обучения.

2.14. Обеспечивает оснащение материальной базы для профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников, внедрение в учебный процесс тренажерных комплексов, автоматизированных средств обучения.

2.15. Принимает участие в создании внутреннего центра обучения компании.

2.16. Систематически анализирует обратную связь по результатам тренинга, корректирует

и обновляет программы.

2.17. Осуществляет подготовку учебных, информационных и методических материалов по вопросам управления персоналом.

2.18. Контактирует со стороними организациями, работающими в области обучения:

— бизнес-школами и институтами;

— профильными институтами, где проводят научные исследования и готовят специалистов

— консультантами и специалистами, осуществляющими свою деятельность индивидуально;

— поставщиками и дистрибьюторами компании.

2.19. Повышает регулярно (раз в месяц) свою квалификацию по следующим темам:

— планирование развития персонала;

— методология проведения тренингов;

— проведение тематических тренингов.

2.20. Участвует в разработке стратегии развития персонала компании, программ профессиональногоразвития.

2.21. Вместе с руководством разрабатывает должностные инструкции и обязанности

Читать еще:  Дистанционное обучение специалист отдела кадров

2.22. Принимает участие в разработке предложений руководству филиалов по сотрудничеству с региональными тренинговыми компаниями.

2.23. Ведет кадровый учет и кадровое делопроизводство в соответствии с российским

законодательством и стандартами компании.

2.24. Участвует в проведении мероприятий по анализу текучести кадров.

2.25. Консультирует руководство и сотрудников по различным аспектам трудовых отношений.

2.26.Осуществляет разработку предложений по мотивации персонала, повышению эффективности организации труда, организационной структуре.

2.27. Поддерживает и развивает корпоративную культуру компании.

2.28. Осуществляет разработку и внедрение политики и программ зарплат, компенсаций и льгот.

2.29. Принимает участие в согласовании заявок на подбор персонала.

2.30. Хранит служебную и коммерческую тайны, соблюдает правила конфиденциальности

при работе с личной информацией сотрудников компании, правила внутреннего трудового

распорядка, охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

2.31. Содержит находящееся в пользовании имущество в целости и сохранности.

2.32. Оказывает помощь коллегам по работе при решении задач их деятельности в случае, если помощь может привести к качественному улучшению результатов деятельности.

2.33. Соблюдает установленные сроки исполнения заданий и поручений.

2.34. Всемерно способствует формированию и укреплению благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

2.35. Своевременно отвечает на запросы других сотрудников по направлению профессиональной деятельности, предоставляет требуемую информацию в полном объеме.

2.36. Объективно относиться к другим сотрудникам, оценивает их вклад в достижение целей компании по результатам их работы независимо от личного отношения.

2.37. Честно и добросовестно выполняет возложенные на него обязанности.

Менеджер по обучению и развитию персонала имеет право:

3.1. Обращаться к руководству компании:

— с предложениями по совершенствованию работы, которая связана с обязанностями, предусмотренными настоящей должностной инструкцией;

— с требованиями оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

3.2. Принимать участие в обсуждении вопросов, связанных с деятельностью кадровой службы.

3.3. Знакомиться с проектами решений руководства компании, относящимися его деятельности.

3.4. Взаимодействовать с сотрудниками всех структурных подразделений.

3.5. Принимать самостоятельные решения по планированию своего рабочего времени.

3.6 . Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3.7. Посещать совещания комитетов и рабочих групп, других собраний сотрудников по направлению деятельности.

3.8.Действовать от имени отдела кадров и представлять его интересы во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями организации в пределах своей компетенции.

3.9. Вести служебную переписку со структурными подразделениями компании и внешними организациями по темам повышения квалификации, обучения и развития персонала.

3.10. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению возложенных на него задач (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет — с разрешения руководителя предприятия).

3.11. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений и других специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

3.12. Представлять кадровую службу компании во взаимоотношениях с внешними организациями по направлению деятельности в пределах своей компетенции.

Менеджер по обучению и развитию персонала несет ответственность:

4.1. В случае причинения материального ущерба в пределах, определенных гражданским и трудовым законодательством РФ.

4.2. В случае совершения в процессе осуществления своей деятельности правонарушений в пределах, определенных уголовным, административным и гражданским законодательством РФ.

4.3. В случае ненадлежащего исполнения или неисполнения своих должностных обязанностей, которые предусмотрены данной должностной инструкцией, в пределах, определённых трудовым законодательством РФ.

Руководитель структурного подразделения: _____________ __________________

(подпись) (фамилия, инициалы)

С инструкцией ознакомлен,

один экземпляр получил: _____________ __________________

Программы обучения для директора по персоналу: чему нужно научиться руководителю?

В нашей школе кадровиков есть специальный курс для директоров по персоналу . Согласно профстандарту, получить новую должность после прохождения этой программы могут люди с высшим образованием (только магистратура или специалитет) и опытом работы на руководящей должности не менее 5 лет. Но есть важная деталь: необязательно работать эти 5 лет в HR. Главное — не профессия , а навыки и опыт руководителя.

Второй нюанс: директор по персоналу должен знать и уметь гораздо больше, чем руководитель одного подразделения. Например, если прежде вы были директором по обучению и развитию персонала, вам придется изучить основы корпоративной социальной политики, рекрутмента, кадрового делопроизводства и пр.

По этим двум причинам в рамках онлайн-курсов мы обучаем не только принципам и приемам стратегического и операционного управления, но и специальным дисциплинам: оценке персонала, рекрутменту, HR-брендингу и пр. Возможно, одно из направлений вы захотите изучить глубже. В этом случае рекомендуем просмотреть наш полный список курсов для повышения квалификации директора по персоналу . Обучение проходит заочно — вы сможете учиться без отрыва от работы.

В чем должен разбираться директор по персоналу?

Разрабатывать, оформлять и анализировать документы, связанные с работой HR-подразделений.

Анализировать бизнес-процессы и составлять список рекомендаций по их улучшению.

Проводить аудит работы HR-отдела и при необходимости находить способы улучшить ситуацию. Вовремя замечать и исправлять, либо пресекать конфликты.

Составлять и контролировать бюджет на персонал.

Защищать интересы компании в переговорах с государственными организациями и профсоюзами. Добиваться взаимовыгодного партнерства.

Работать с тендерной документацией и проводить закупки.

Обеспечивать правильное ведение кадрового документооборота. В том числе, заботиться о хранении документов.

Разрабатывать системы мотивации, обеспечивать лояльность работников.

Следить за соблюдением норм труда.

Четко определять и разграничивать зоны ответственности HR-подразделений и специалистов.

Кроме того, директор по персоналу должен знать, как правильно ставить задачи подчиненным и добиваться их своевременного и правильного выполнения.

Также может быть интересно

Карьера в HR и делопроизводстве: пути от старта до вершины

Работать кадровиком можно даже если вы получили другое образ [. ]

Что нужно знать о работе начальника отдела кадров тем, кто хочет руководить?

О переходе на руководящую должность лучше задуматься заранее [. ]

Работа HR-директором в крупных и малых компаниях: в чем разница?

Если вы претендуете на должность в крупной компании, вероятнее всего, в вашем подчинении будут руководители нескольких подразделений: отделов кадрового делопроизводства, рекрутмента, оценки, обучения и развития персонала, КСО и пр. В ваши обязанности будет входить работа с этими начальниками, анализ их действий и успехов, стратегическое планирование развития организации в HR-сфере и объяснение стратегии подчиненным. Конечно, чтобы правильно оценивать труд руководителей подразделений, нужно знать тонкости их работы. Но в ежедневный труд отделов вам, скорее всего, вмешиваться не придется.

В небольших фирмах ситуация совершенно иная. В них весь отдел HR нередко состоит из 5-7 человек. Нет подразделений — есть только отдельные специалисты, каждый из которых трудится в своей сфере. Некоторых работников (в частности, специалистов по КСО, оценке и аттестации) может вообще не быть. Их обязанности вам придется взять на себя. Кроме того, нужно будет внимательно следить за работой всех HR-специалистов, ставить не только долгосрочные, но и краткосрочные задачи и цели, обучать новичков HR-отдела и помогать им адаптироваться в коллективе, а если потребуется — заменять специалистов или лично исправлять допущенные ими ошибки.

Конечно, далеко не каждому человеку, который проходит обучение на курсах директора по персоналу , точно известно, где он будет работать в дальнейшем. Но если вы ожидаете повышения, учтите специфику HR-отдела своей компании, чтобы еще во время обучения задать все нужные вопросы преподавателям и подготовиться к работе в подразделении.

Хотите узнать больше?

Специалист приемной комиссии ответит на все Ваши вопросы. Просто оставьте контактные данные в форме

Обучение и развитие персонала в организации

Наличие гибкой обратной связи в корпоративной соцсети позволяет повысить уровень вовлеченности сотрудников в рабочий процесс.

Для укрепления и развития коммуникации внутри компании важно предоставить сотрудникам возможность выражать свои мысли, мнения, идеи. Это достижимо с помощью корпоративной соцсети.

Читать еще:  Индивидуальное обучение excel

Доступ к актуальной рабочей информации в корпоративной соцсети позволяет создать для сотрудников уникальную базу знаний, способствуя их профессиональному росту.

За счет налаженной обратной связи и возможности обратиться за помощью к коллегам онлайн с помощью корпоративной соцсети решается вопрос адаптации и развития новых сотрудников.

Чтобы обеспечить должный уровень безопасного доступа к данным при обучении сотрудников, можно обратиться к корпоративным соцсетям с комплексной защитой.

В современных условиях профессиональные навыки любого сотрудника могут оказаться недостаточными для выполнения текущих задач компании. Конкурентная рыночная среда постоянно диктует новые требования, поэтому успех бизнеса во многом зависит от возможностей обучения и развития персонала.

Давайте рассмотрим основные принципы, на которых строится работа «кузницы кадров», а затем перейдем к способам их реализации.

Управление развитием персонала организации

Прежде всего, следует разделить понятия обучения и адаптации персонала. Адаптация — процесс, направленный на то, чтобы сотрудник освоил нормы и правила компании в целом и конкретного подразделения в частности. Адаптационный период необходим как новым сотрудникам, так и тем, кто перешел на работу в другой отдел или филиал. Профессиональный уровень сотрудника в начале и конце адаптационного периода остается практически неизменным. Именно поэтому выгоднее повышать профессиональный уровень тех сотрудников, которые уже работают в компании, а не нанимать новых, которым потребуется период адаптации.

Обучение персонала направлено на расширение его профессиональных компетенций. В идеале оно является частью стратегии компании и является плановым: например, при освоении новых рынков сбыта товаров и услуг, техническом перевооружении и модернизации производства, расширении сфер деятельности. Возможны и неожиданные поводы к началу обучения персонала: снижение производственно-финансовых показателей всей компании или ее подразделений, изменения в законодательстве.

За обучение персонала отвечают специалисты HR-отдела, а в крупных компаниях — специалисты учебного отдела. Чтобы правильно организовать обучение, необходимо прежде всего выявить потребность в нем. Для этого могут использоваться, например, следующие методы:

  • Аудит личного дела сотрудника. Уточняется, как давно сотрудник получил образование — основное или дополнительное. В некоторых профессиях необходимо повышение квалификации не реже одного раза в 3–5 лет.
  • Анализ деятельности сотрудника за время испытательного срока. Помогает понять, следует ли заключать договор на постоянную работу с последующим обучением или отказать сотруднику в работе.
  • Сбор заявок на обучение. Заявки могут приниматься от начальников структурных подразделений или самих сотрудников.
  • Аттестация сотрудников. Может быть очередной, проводиться после окончания испытательного срока, при продвижении по службе или переводе в другое структурное подразделение. По итогам аттестации для каждого сотрудника специальной комиссией разрабатываются персональные рекомендации по обучению и дальнейшему развитию.

Обучение сотрудников может быть организовано собственными силами компании (внутрифирменное) или отдано на аутсорсинг (внешнее).

  • Внутрифирменное. Может быть организовано при наличии отдела обучения и развития персонала или при достаточном количестве авторитетных профессионалов, способных наставлять менее опытных сотрудников и курировать их работу. Плюсом такого подхода является безотрывность от производства, а также строгая привязка к нуждам компании. Обратная сторона внутрифирменного обучения — отсутствие притока свежих идей и методов со стороны.
  • Внешнее. Если в компании нет кадровых ресурсов для организации обучения, сотрудников направляют на специализированные курсы или приглашают сторонних преподавателей. Этот подход зачастую более затратен для компании, чем организация внутрифирменного обучения. Кроме того, внешнее обучение носит более общий характер и не учитывает специфику работы конкретной компании.

Выбор той или иной формы обучения или их сочетания зависит от того, какую концепцию обучения сотрудников хочет реализовать руководство, от чего отталкивается и какой стратегической цели хочет достичь.

Например, в компании в целом требуется повысить уровень владения английским языком в связи с выходом на новый рынок. Аттестация выявила, что одним сотрудникам нужно расширить профессиональную лексику, другим ― начать учить язык с нуля, третьим ― улучшить разговорные навыки с применением профессиональной лексики. В первом случае может быть реализована концепция специализированного обучения внутри фирмы. Во втором — концепция обучения, ориентированного на личность (внешнее обучение), в третьем — концепция многопрофильного обучения (внешнее + внутреннее).

Методы обучения персонала

В зависимости от выбранной формы обучения — внешней или внутренней — определяется и метод обучения.

  • Инструктаж. Новый сотрудник получает общую информацию о работе: например, о пользовании тем или иным оборудованием, мерах техники безопасности и т.д. Инструктаж, как правило, проходят в той или иной форме все без исключения.
  • Ротация. Временный перевод сотрудника в другое подразделение для получения нового опыта или профессиональной квалификации. Пример: работа в одном из наиболее успешных филиалов компании с целью перенять практический опыт и внедрить его впоследствии в своем подразделении.
  • Наставничество. Работа под наблюдением более опытного сотрудника. В Великобритании распространена такая форма наставничества, как buddying (от английского buddy — приятель). Она отличается равноправным общением между наставником и его подопечным. Предполагается, что их взаимодействие в равной степени полезно обоим. Наставники выбираются из числа амбициозных сотрудников, которым интересно делиться своим опытом и одновременно двигаться по карьерной лестнице.
  • Shadowing. Этот метод используется в компаниях, которые взаимодействуют с университетами и колледжами, отбирая выпускников к себе в штат. Студентам старших курсов предлагается провести один или несколько рабочих дней рядом с работающим специалистом в режиме его «тени». Это простой, недорогой и эффективный метод, позволяющий познакомить студента с профессией в реальных условиях и отсеять тех, кому эта реальность может не понравиться.
  • Курсы повышения квалификации или тренинги. Это пассивное обучение, включающее в себя лекции, семинары, разбор кейсов, деловые игры. Может быть дистанционным или модульным. Недостаток — высокие затраты при низкой мотивации обучаемых, которые зачастую воспринимают обучение как формальность.
  • Самообучение. В идеале каждый специалист занимается самообучением постоянно: читает специализированную литературу, участвует в вебинарах, общается на профессиональных форумах. Однако на практике этим занимаются далеко не все.
  • Конференции. Это мероприятия по обмену опытом и налаживанию деловых связей. Положительно сказываются на имидже компании в целом, упрочняют деловую репутацию участвующих сотрудников.
  • Secondment. Разновидность ротации, допускающая обучение сотрудника не только в другом департаменте «родной» фирмы, но и в другой компании. Например, менеджеров компании могут направить в благотворительный фонд, чтобы они переняли отдельные методы проектной работы. В России secondment практически не распространен, а в Европе используется очень активно.

Правильно выбирать и чередовать все эти методы в зависимости от текущей ситуации возможно только при наличии системы развития персонала.

Система развития персонала

Из года в год наращивает и раскрывает профессиональные компетенции сотрудников именно система развития персонала. В ее функции входят:

  • Оценка профессионального и личностного уровня сотрудников, определение их потребностей в обучении.
  • Мотивирование персонала к обучению.
  • Выбор подходов и методов обучения и контроля за усвоением знаний.
  • Организация обучающих и контрольных мероприятий.
  • Анализ результатов для дальнейшей работы с персоналом.

Следует отметить, что обратная связь от персонала служит улучшению и самой системы развития.

Даже разовое обучение того или иного сотрудника предполагает целый ряд контактов внутри компании, а построение системы развития персонала требует идеально отлаженных коммуникаций между HR-отделом или отделом обучения, руководителями и сотрудниками. Здоровая доверительная обстановка в компании мотивирует персонал на успешное обучение и повышение своего профессионального уровня. Притом важную роль играет то, как и за счет чего реализуется обучение — самые действенные методы совмещают в себе участие разных людей и наличие многофункциональных инструментов.

КСС — универсальный инструмент для обучения и развития персонала

Мы попросили разработчика корпоративной социальной сети (КСС) LOQUI BUSINESS Дмитрия Бенца рассказать о том, какую роль в обучении и развитии персонала могут сыграть внутренние коммуникации, организованные на современном технологическом уровне:

Читать еще:  Обучение пилот любитель

«Функционал корпоративной социальной сети покрывает сразу несколько задач, начиная с адаптации новых сотрудников и заканчивая обучением и развитием персонала. Новички, пришедшие в компанию, могут свободно начать общаться с коллегами через удобный интерфейс, принимать участие в обсуждениях, задавать вопросы, находить нужные контакты, получать все важные уведомления, в том числе на телефон, если у КСС есть мобильное приложение. Это позволяет максимально быстро влиться в коллектив и понять его атмосферу. Через КСС отдел обучения и развития (или HR-отдел) может быстро проводить опросы, организовывать инструктаж, собирать заявки на обучение, находить и назначать наставников, организовывать ротацию. Подписка на RSS-поток сотрудника в корпоративной социальной сети позволяет судить о его рабочей деятельности и выявлять сильные и слабые стороны. Таким образом, корпоративная социальная сеть делает внутренние коммуникации более эффективными и прозрачными, что укрепляет корпоративную культуру в целом. Если говорить о таком методе наставничества, как buddying, КСС идеально способствует его внедрению, так как позволяет поддерживать общение на равных между всеми пользователями. На примере работы сети LOQUI BUSINESS можно с уверенностью утверждать, что корпоративные социальные сети выявляют персональные интересы сотрудников, укрепляют команду, дают обратную связь по актуальным вопросам, создают базу знаний, позволяют быть в курсе всех текущих событий компании».

Курс повышения квалификации «Руководитель отдела обучения и оценки персонала»

Организация корпоративного учебного центра. Построение системы обучения в компании

  • Корпоративный университет, Учебный центр или Отдел обучения? Какая бизнес-модель будет самой жизнеспособной для Вашей организации.
  • Ориентируемся на лучший опыт. Обзор лучших практик создания учебных центров в мире и в России.
  • Этапы создания Корпоративного университета.
  • Разработка концепции и бюджета Корпоративного университета.
  • Проектирование процессов Корпоративного университета.
  • Выбор оптимальной организационной структуры Корпоративного университета.
  • Секрет успеха обучения: как обеспечить «связку» бизнес-задач и задач обучения.
  • Измерение эффективность работы Корпоративного университета.
  • Процессы обучения.
  • Диагностика потребности в обучении и развитии.
  • Разработка мероприятий.
  • Реализация.
  • Оценка эффективности.
  • Преподаватели Корпоративного университета: баланс внешних и внутренних преподавателей, подготовка внутренних, какие требования предъявлять внешним.
  • Мы «запустили» Корпоративный университет – что дальше? Как сделать так, чтобы Корпоративный университет жил и обеспечивал жизнь бизнеса.

Бюджетирование затрат. Оценка эффективности инвестиций (16:30-19:30)

  • Стратегия компании и управления персоналом — координация HR-подразделения с другими структурами.
  • Этапы работ планирования, потенциальные ошибки и возможности «подушки безопасности». Источники и методы оптимизации штата и бюджета.
  • Этапы бюджетирования. Структура бюджета, статьи. Расчет и прогноз бюджета. План-фактный анализ. Обоснование и защита бюджета. Постатейное бюджетирование. Стратегия HR-бренда.
  • Подбор и адаптация персонала. Внутренние коммуникации и корпоративная культура. ФОТ. Обучение и развитие персонала. Нематериальная мотивация. Методы оценка эффективности бюджета.
  • Практикум-кейс: «Коэффициент текучести кадров, движение персонала и другие, взаимосвязь между показателями и бюджетом».
  • Практикум-кейс: «Создание бюджета HR-подразделения».

Разработка моделей компетенций. Организация системы найма и адаптации персонала. Оценка при подборе

  • Разработка модели компетенций.
  • Компетентностный подход, управление по компетенциям. Кластеры компетенций. Структура компетенций. Примеры компетенций в российских компаниях и банках.
  • Организация системы найма и адаптации персонала.
  • Технология подбора персонала.
  • Профиль должности/вакансии.
  • Источники поиска персонала: соцсети, head hunting, executive search, recrutment (массовый набор), программа «Приведи друга».
  • Собеседование по компетенциям на этапе подбора кандидатов в компанию.
  • Адаптация. Виды адаптации: корпоративная, социальная, профессиональная адаптация.
  • Программа адаптации работника на период прохождения испытательного срока. Введения в должность. Наставничество.
  • Факторы, мешающие адаптации сотрудника: различные ценности и приоритеты, обманутые ожидания, не сложившийся личностный контакт, условия труда, объем задач.

Построение системы адаптации и наставничества (16:30-19:30)

  • Участники процесса адаптации: соотношение целей и методов их достижения.
  • «ЗА» и «ПРОТИВ» адаптации разных участников процесса
  • Выгоды и потери каждого участника адаптации
  • Аспекты и инструменты адаптации: методы, преимущество инструментария,
  • Анализ эффективности системы адаптации: критерии и метрики.
  • Процесс адаптации и поэтапные шаги.
  • Практикум: Ролевая игра «Определение значимости адаптации для разных уровней иерархий в компании».
  • Практикум: Игра «Определение значимости и приоритетности ролей и инструментов адаптации».
  • Практикум: Журнал сотрудника своими руками: SMART, обратная связь, факторы мотивации.

Технология внедрения ассессмент-центра в компании. Дистанционный ассессмент

  • Центр оценки как основной инструмент оценки и развития компетенций. Отличительные характеристики ЦО от других методик. Базовые понятия. Факторы, влияющие на успешную реализацию центра оценки. Валидность центров оценки.
  • Оценка персонала методом центра оценки: основные сведения. Критерии оценки. Оценка по компетенциям. Понятие компетенции. Виды компетенций. Варианты описания компетенций: поуровневое и поиндикаторное. Шкалирование. Требования к разработке компетенций.
  • Практикум: Формирование модели компетенций для центра оценки.
  • Формирование матрицы оценки. 4 этапа классического центра оценки. Критерии применимости упражнений. Разбор заданий. Ролевые задания. Аналитические кейсы. Тесты и опросники. Интервью.
  • Практическое задание: Разработка матрицы центра оценки.
  • Административные нюансы проведения. Расчет логистики центра оценки. Правила подготовки расписания для наблюдателей. Правила подготовки расписания для участников. Подготовка информационного письма. Формирование презентации для участников. Разработка бланков оценки для каждого задания. Расчет бланков оценки для печати. Требования к помещению. Подходы к подготовке реквизита.
  • Практическое задание: Отработка подготовки центра оценки, разработка бланков оценки.
  • Наблюдение в ходе центра оценки. Особенности наблюдения и выставления оценок. Роль и задачи наблюдателя. Краткий алгоритм наблюдения. Перед началом. В ходе упражнения. По окончанию. Модель НОКО.
  • Практикум: Выставление оценок.
  • Отчет по результатам центра оценки. Общие требования к написанию отчета. обработка данных для отчета. Основные содержательные блоки отчета. Разработка рекомендаций по результатам отчета.
  • Алгоритм проведения обратной связи, ключевые этапы и процессы обратной связи. Что такое обратная связь. Основные цели сессии обратной связи. 6 базовых принципа обратной связи. 4 ключевых момента в обратной связи основные положения проведения сессии обратной связи. Общее направлении сессии обратной связи. Сложности в предоставлении обратной связи и как их преодолевать.

Оценка по компетенциям методом интервью (16:30-19:30)

  • Компетенции – корпоративные, личные, профессиональные. Необходимость и ситуационность оценки.
  • Группы компетенций – врожденные, развиваемые, не развиваемые.
  • Подходы к формированию профиля компетенций – логический, прецедентный, попарное сравнение.
  • Принципиальная шкала компетенций. Индикаторы.
  • Структура интервью.
  • Создание вопросов на проверку компетенций.
  • Проверка гипотез и предположений.
  • Типичные ошибки при проведении интервью.

Управление карьерой. Кадровый резерв. Talent-management

  • Управление карьерой.
  • Матрица управления карьерой. Карьерные треки.
  • Развитие подчиненных: подготовка и обучение руководителей.
  • Кадровый резерв.
  • Виды кадрового резерва: целевой, опережающий, управленческий, резерв роста.
  • Процедуры отбора в кадровый резерв, оценка резервистов.
  • Методы и инструменты развития резерва.
  • Оценка эффективности вложений в кадровый резерв.
  • Управление талантами.
  • Оценка, отбор, инструменты развития талантливых сотрудников.
  • Создание среды для привлечения и удержания талантливых сотрудников.

Оценка карьерных, лидерских компетенций (16:30-19:30)

  • Определение карьерных компетенций. Модель «профиль успеха». Как оценить актуальные компетенции: личностные, профессиональные, технические. Как сформировать «профиль успеха» для планирования и управления карьерой.
  • Разнообразие моделей лидерства и лидерских компетенций. Как выбрать модель лидерских компетенций. Как сформировать индикаторы для оценки лидерских компетенций. Как оценить лидерские компетенции: личностные опросники, интервью по компетенциям, игры.

Внедрение корпоративной культуры, мотивирующей к развитию. Инструменты внутреннего PR

  • Ценностный подход к управлению деятельностью команды. Каркас корпоративной культуры. Миссия, ценности, видение компании как инструмент управления. Корпоративный культурный код.
  • Организации первой, второй, третий и четвертой «волны». Типы корпоративных культур. Трансформация корпоративной культуры сквозь жизненный цикл организации.
  • Формирование корпоративной культуры. Внутренний PR. Инструменты корпоративной пропаганды. Организационная идеология. Оценка эффективности мероприятий по формированию корпоративной культуры
  • Х и Y трудовой мотивации. Эволюция подходов. Теория поколений. 10 факторов мотивационная организация труда. Современные приемы.
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector