Dmitriytishanskiy.ru

Онлайн уроки
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Задачи работы менеджера

Задачи работы менеджера

ЗАДАЧИ МЕНЕДЖЕРА – это то, на что направлена его основная деятельность. К основным задачам менеджера можно отнести: 1 Обеспечение жизнеспособности своего предприятия в условиях возрастающей конкуренции, несмотря на любые изменения рынка. 2 Добиваться максимизации прибыли в конкретных условиях рынка. 3. Систематически разрабатывать и внедрять в практику предприятия более совершенные формы бизнеса, проникать в новые отрасли и сферы. 4. Определять и достигать на практике цели, соответствующие интересам фирмы, исходя из запросов рынка и потребителя. 5. Уметь в разумных пределах идти на риск. 6. Уметь овладевать возможностями ускоренной адаптации к особенностям рынка, 7. Уметь предотвращать и успешно преодолевать кризисные явления в процессе деятельности организации.

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА – особый вид деятельности, протекающий в управляющей системе и выполняемый особыми методами и способами. Процесс управления должен быть устойчивым, т.е. сохранять основные свойства при изменении внешней и внутренней среды. Функции разделяются на общие и частные. Общие функции управления не зависят от объекта управления и отражают сущность процессов управления. К ним относят: •прогнозирование •планирование •организация •координация •мотивация •контроль. Частные или конкретные функции отражают содержание процесса управления для различных объектов. Выделение функций управления связано с разделением специализации труда.

ПЛАНИРОВАНИЕ – деятельность по выработке и принятию управленческого решения определяют перспективы развития и будущее составление системы производства как субъекта и объекта управления. Усиливает темпы роста производства, вскрывает дополнительные ресурсы, материальные источники, требуют применения передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм. План предусматривает цели и задачи; пути и средства; ресурсы необходимые для достижения поставленных задач; пропорции; организация выполнения плана и контроль.

ОРГАНИЗАЦИЯ представляет собой построение такой структуры предприятия, которая дает возможность людям работать вместе для достижения поставленных целей. Организационный процесс включает в себя следующие стадии: 1)Определение отдельных видов работ для достижения поставленных задач. 2)Оценка имеющихся трудовых ресурсов. 3)Выявление степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала. 4)Определение специализированных видов деятельности. 5)Оформление и утверждение должностных инструкций, положения структурных подразделений, схем и нормативов. При организации необходимо руководствоваться следующими необходимыми принципами: •специализация •пропорциональность (отделы должны быть соизмеримы между собой) •прямоточность (наикратчайший путь прохождения информации) •бесперебойность (ритмичность).

КОНТРОЛЬ – процесс обеспечения того, что организация достигнет поставленных перед собой целей. Контроль тесно связан с учетом и анализом. 3 вида управленческого контроля: 1)Предварительный. Тесно связан с функцией планирования и осуществляется на стадии планирования. Цель предварительного контроля – прогнозировать материальные, финансовые и человеческие ресурсы с тем, чтобы цели организации были реальные. 2)Оперативный (текущий). Осуществляется от начала управленческой или производственной деятельности до получения результата. Цель – вовремя обнаружить существенные отклонения от намеченного плана, чтобы не допускать серьезных сбоев в работе предприятия. 3)Контроль решенной задачи и анализ эффективности полученных результатов. Цель – служить мотивацией за успешно проделанную работу. Контроль должен быть: •предупреждающий •своевременный •непрерывный •тактичный. Этапы процесса контроль: 1)Выработка стандартов и критериев 2)Сопоставление реальных результатов с плановыми 3)Корректировка.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖЕРА. – это способы и средства воздействия на управляющую систему для достижения поставленных целей. Методы различаются мотивационной характеристикой, т.е. как ведут себя люди при применении к ним тех или иных методов. Методы делятся на прямого и косвенного воздействия. Невыполнение методов прямого воздействия ведет за собой применение различных санкций административного характера (основаны на ответственности подчиненных перед властью руководителя, регулируют правовые и организационные отношения). К косвенным относят экономические (основаны на материальной заинтересованности рабочих, контролируют экономические отношения) и соц-психологические методы (основаны на нематериальном интересе рабочих, регулируют социальные, идеологические, эстетические отношения).

Задачи, функции и методы работы менеджера

2 Добиваться максимизации прибыли в конкретных условиях рынка. 3. Систематически разрабатывать и внедрять в практику предприятия более совершенные формы бизнеса, проникать в новые отрасли и сферы. 4. Определять и достигать на практике цели, соответствующие интересам фирмы, исходя из запросов рынка и потребителя. 5. Уметь в разумных пределах идти на риск. 6. Уметь овладевать возможностями ускоренной адаптации к особенностям рынка, 7. Уметь предотвращать и успешно преодолевать кризисные явления в процессе деятельности организации.

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА – особый вид деятельности, протекающий в управляющей системе и выполняемый особыми методами и способами. Процесс управления должен быть устойчивым, т.е. сохранять основные свойства при изменении внешней и внутренней среды. Функции разделяются на общие и частные. Общие функции управления не зависят от объекта управления и отражают сущность процессов управления. К ним относят: •прогнозирование •планирование •организация •координация •мотивация •контроль. Частные или конкретные функции отражают содержание процесса управления для различных объектов. Выделение функций управления связано с разделением специализации труда.

ПЛАНИРОВАНИЕ – деятельность по выработке и принятию управленческого решения определяют перспективы развития и будущее составление системы производства как субъекта и объекта управления. Усиливает темпы роста производства, вскрывает дополнительные ресурсы, материальные источники, требуют применения передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм. План предусматривает цели и задачи; пути и средства; ресурсы необходимые для достижения поставленных задач; пропорции; организация выполнения плана и контроль.

ОРГАНИЗАЦИЯ представляет собой построение такой структуры предприятия, которая дает возможность людям работать вместе для достижения поставленных целей. Организационный процесс включает в себя следующие стадии: 1)Определение отдельных видов работ для достижения поставленных задач. 2)Оценка имеющихся трудовых ресурсов. 3)Выявление степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала. 4)Определение специализированных видов деятельности. 5)Оформление и утверждение должностных инструкций, положения структурных подразделений, схем и нормативов. При организации необходимо руководствоваться следующими необходимыми принципами: •специализация •пропорциональность (отделы должны быть соизмеримы между собой) •прямоточность (наикратчайший путь прохождения информации) •бесперебойность (ритмичность).

КОНТРОЛЬ – процесс обеспечения того, что организация достигнет поставленных перед собой целей. Контроль тесно связан с учетом и анализом. 3 вида управленческого контроля: 1)Предварительный. Тесно связан с функцией планирования и осуществляется на стадии планирования. Цель предварительного контроля – прогнозировать материальные, финансовые и человеческие ресурсы с тем, чтобы цели организации были реальные. 2)Оперативный (текущий). Осуществляется от начала управленческой или производственной деятельности до получения результата. Цель – вовремя обнаружить существенные отклонения от намеченного плана, чтобы не допускать серьезных сбоев в работе предприятия. 3)Контроль решенной задачи и анализ эффективности полученных результатов. Цель – служить мотивацией за успешно проделанную работу. Контроль должен быть: •предупреждающий •своевременный •непрерывный •тактичный. Этапы процесса контроль: 1)Выработка стандартов и критериев 2)Сопоставление реальных результатов с плановыми 3)Корректировка.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖЕРА. – это способы и средства воздействия на управляющую систему для достижения поставленных целей. Методы различаются мотивационной характеристикой, т.е. как ведут себя люди при применении к ним тех или иных методов. Методы делятся на прямого и косвенного воздействия. Невыполнение методов прямого воздействия ведет за собой применение различных санкций административного характера (основаны на ответственности подчиненных перед властью руководителя, регулируют правовые и организационные отношения). К косвенным относят экономические (основаны на материальной заинтересованности рабочих, контролируют экономические отношения) и соц-психологические методы (основаны на нематериальном интересе рабочих, регулируют социальные, идеологические, эстетические отношения).

Читать еще:  Смм менеджер картинки

Как выбрать правильный менеджер задач и начать работать

Несколько проверенных вариантов для разных целей.

Поиски лучшего инструмента для организации рабочего времени могут сами по себе превратиться в работу. Список программ и сервисов насчитывает десятки наименований, проанализировать все их сильные и слабые стороны нет никакой возможности. Поэтому Лайфхакер подготовил для вас простое пошаговое руководство по выбору идеального менеджера задач.

Оцените реальную необходимость

Некоторые люди подвержены синдрому выбора идеального инструмента. Им кажется, если они найдут тот самый менеджер задач, то сразу начнут всё успевать. В результате они тратят всё больше и больше времени на поиск и перебор всё новых программ, ни одна из которых не может удовлетворить их в полной мере.

Посмотрите критически на свой текущий инструмент. Что вам в нём не нравится? Каких функций вам сейчас не хватает? Запишите ответы на эти вопросы на листочке бумаги. Если вы так и не смогли ничего конкретно сформулировать, то, скорее всего, дело не в менеджере задач, а в вас. Вы просто отлыниваете от работы, прикрываясь поисками очередного to-do-приложения.

Проанализируйте свои запросы

После того как вы сформулировали свои пожелания, пора переходить к их анализу.

«Менеджер задач» — это слишком общее понятие, под которым могут скрываться совершенно разноплановые программы и сервисы. Одни из них предназначены для ведения списков покупок и домашних обязанностей, другие можно использовать даже для управления работой небольшого предприятия.

Все инструменты управления задачами условно можно разделить на несколько больших категорий:

  • Личный — простые списки дел без возможности расшаривания.
  • Командный — идеально подходит для совместного использования семьёй или небольшой группой.
  • Профессиональный — личный рабочий инструмент с продвинутыми функциями.
  • Управленческий — система управления проектами и сотрудниками.

После того как вы определитесь с потребностями, вам будет гораздо проще отбросить всё лишнее и найти нужный вариант. Обратите внимание, что гораздо предпочтительнее использовать несколько инструментов, каждый из которых подходит для конкретного случая, чем один навороченный комбайн на все случаи жизни.

Подберите инструмент в соответствии со своими потребностями

Личный — Google Tasks

Сервис управления задачами от Google предлагает все необходимые для повседневного использования функции. Каждый пункт в списке может иметь подпункты и комментарии. Задачам назначаются сроки выполнения, однако точное время указать нельзя. Google Tasks интегрирован со многими приложениями компании, а также имеет клиенты для iOS и Android. Благодаря простому интерфейсу и ограниченному набору функций освоение этого инструмента не вызывает никаких затруднений.

Менеджер в организации

Менеджеры — это руководители, т. е. сотрудники организации, имеющие непосредственно подчиненных им работников.

Таблица 1. Типы менеджеров по уровням управления

Общие задачи менеджеров

  1. Определение перспективных и текущих целей и задач, планирование.
  2. Распределение функций, заданий, установление норм, инструктаж подчиненных, создание необходимых условий, мотивация.
  3. Установление и поддержание коммуникационной связи между подчиненными, между собой и подчиненными.
  4. Контроль, оценка и анализ деятельности группы в целом и каждого подчиненного в отдельности.
  5. Изучение подчиненного персонала, повышение его профессионального уровня.
  6. Проведение собраний совещаний.
  7. Деловое общение, беседы и переговоры с менеджерами организации, заказчиками, поставщиками.
  8. Работа с документами.
  9. Самоменеджмент: установление личных ценностей, планирование, развитие коммуникативных способностей, анализ личных результатов.

Качества современного менеджера

Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые.

К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.

Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как “сверху”, так и “снизу”, последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые он исповедует, и помогать обретать эти ценности другим, посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.

Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами. Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности – ведь отдых не в безделии, а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным, стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо, когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен.

Однако одного физического здоровья менеджеру недостаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок.

Поэтому нужно заранее формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность; заинтересованность и любознательность, помогающие продвигаться вперед и осваивать новые сферы деятельности; уверенность, придающая солидность.

Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и в эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера.

Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками; формировать у себя положительное отношение к жизни и работе; создавать “здоровое” окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов, при этом не нужно опасаться потерять авторитет – в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.

Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру – профессиональные. Это компетентность, т. е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура – общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего, современного менеджера отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умения анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.

Однако менеджер должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью.

От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий менеджер обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

Читать еще:  Основные приемы тайм менеджмента

Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными; прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они; держать себя откровенно с коллегами; добиваться обратных связей; не отгораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение; понимать позицию других; везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы.

Но наиболее важно для менеджера схватывать все налету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.

Очередной группой качеств менеджера, определяющих его, собственно говоря, как менеджера, являются организаторские, а также деловые качества. Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей инструктажем, распорядительством, контролем.

К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников.

Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.

Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.

Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося себя в жертву и не становясь “работоманом” (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом).

Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать, в том числе и во время командировок. Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т. е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.

Важная черта менеджера – реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.

Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь.

Но самое главное – менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не поднимать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач. Нужно иметь в виду, что не существует, и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

Что такое менеджмент? – Менеджмент и управление в повседневной жизни

Организационная культура – Организационная культура объеденяет в себя нормы, ценности, устоявшиеся традиции в организации

История менеджмента – Зарожденния менеджмента произошло еще до нашей эры, но все время шло развития и Россия этому не исключения.

Японская модель менеджмента – Японская модель управления формировалась под влиянием 2-х факторов: сохранения традиций и освоения зарубежного опыта менеджмента.

Планирование — начальный этап управления – Планирование – его сущность состоит в том, что руководство фирмы определяет стратегические цели и задачи, принимает стратегические и оперативные решения по ним, определяет способы и сроки достижения запланированного, необходимые материальные, денежные и трудовые резервы и ресурсы, исполнителей и ответственных лиц и другие вопросы.

Функциональный подход к работе менеджера, функции менеджера

Менеджер и менеджмент – довольно широкое понятие. Сегодня существует большое количество разрядов менеджмента. Сотрудник по продажам, директор по маркетингу, финансовые директора и просто мастера участков – всё это менеджеры. Все они управленцы.

Работу менеджера можно разделить на функциональные и ролевые задачи.

В статье мы разберем функции менеджера, или функциональный подход к работе менеджера.

Функциональный подход к работе менеджера включает:

  • Планирование целей.
  • Организацию работы.
  • Мотивацию.
  • Контроль.

Планирование целей

Для организации работы необходимо определить, к какому результату необходимо прийти. Видение конечного результата – одна из главных задач менеджмента.

В задачи планирования входит:

  • Определение и прояснение целей.
  • Выявление ограничений.
  • Составление списка результатов.
  • Планирование действий.
  • Расстановка приоритетов для действий.
  • Установка индивидуальных и групповых показателей.
  • Сверка соответствия результатов с планами.

Постановка целей

Сложность задачи определяется на основании уровня развития компетенций сотрудника. Задача должна находиться в области ближайшего развития сотрудника, она не должна быть слишком простой и слишком сложной. Если говорить о цифровых показателях, то сотрудник должен видеть, как он её может выполнить. Наглядно можно рассмотреть пример на графике.

Зона растяжки – оптимальная зона для постановки задачи, она будет стимулировать к развитию. Если на регулярной основе не обновлять зону растяжки, сотрудник скатится в зону удовольствия, затем – в зону мелких пакостей.

Читать еще:  Типы тайм менеджмента

Если задача выходит за пределы зоны растяжки, сотрудник просто не приступает к её выполнению или выполняет её с расчетом «как получится».

Ошибки постановки целей

Ориентация на тактические цели с игнорированием стратегических целей.

Тут нужно помнить, что любые тактические успехи бесполезны при проигрыше стратегии.

Формулировка цели в негативном ключе.

Абстрактная формулировка цели (непонятен итог выполнения, то есть с большим пределом вероятности можно обосновать выполнение цели, даже если она не выполнена).

Официально заявленные цели не соответствуют реальной ситуации.

Три уровня менеджмента при планировании целей

В зависимости от уровня менеджмента можно выделить три уровня планирования:

  • Оперативное планирование и управление.
  • Тактическое планирование, декомпозиция глобальных целей на тактические, контроль их достижения.
  • Стратегические цели.

Эффективное планирование происходит в случае, если эти уровни принимают решение сообща. То есть среди сотрудников, которые осуществляют планирование, есть менеджеры, отвечающие за планирование стратегических целей, менеджеры, которые смогут выработать тактику достижения этих целей, и те сотрудники, которые это разложат на более мелкие элементы и будут отвечать за оперативную реализацию каждого этапа.

Проблемы планирования

  • Деятельность сотрудников не связана с реальными планами.
  • Отсутствие деятельности: цели поставлены, но никто не стремится к их выполнению.
  • Цели оторваны от реальной картины, то есть они нереальны.

Причины отсутствия планирования

  • Нет представления о желаемом и будущем.
  • Нежелание быть подконтрольным и наказанным в случае невыполнения запланированного.
  • Слабое рациональное мышление.
  • Простая лень.
  • Неумение.

Организация работы менеджера

При организации работы менеджера необходимо учесть два фактора:

Социально-психологический аспект — определение типа личности подчиненных и в зависимости от этого постановка задач.

Технологическая группировка — группирование работ в определенные блоки с целью блочного выполнения через общность ресурсов.

Группировку можно осуществлять двумя способами:

По функциональному признаку, когда группировка происходит на основании знаний, навыков и времени выполнения.

По рыночному признаку (одинаковая категория или линейка продуктов, категория клиентов, форматы торговых точек и предприятий).

Ключевым фактором при организации работы менеджера является делегирование.

Делегирование – процесс, при котором задачи и полномочия передаются ответственному лицу, которое в свою очередь принимает эти задачи и несет за них ответственность.

  • Объем делегируемых полномочий.
  • Четкая формулировка цели.
  • Готовность персонала к выполнению делегируемых задач.
  • Полномочия передаются по вертикали управления.
  • Уровень задачи соответствует уровню делегируемых полномочий.
  • Соблюдение нормы управляемости.
  • Полномочия делегируются должности, а не личности.
  • Ответственность без полномочий не может быть делегирована.
  • Полномочия должны быть приняты подчинённым.
  • Контроль за реализацией сотрудником делегированных задач и использование полномочий. Установка промежуточных точек контроля и регулярное отслеживание прогресса.

В зависимости от уровня подготовленности можно выделить 4 степени профессионализма по отношению к выполняемой задаче.

Норма управляемости снижается в следующих случаях:

  • Требуется строгий, прямой контроль.
  • Необходимость во взаимном согласовании.
  • Наличие у менеджера неменеджерских задач.
  • Обучение персонала или его обращение за советом или консультацией.

Норма управляемости увеличивается в следующих случаях:

  • Упрощение или стандартизация процессов.
  • Схожесть выполняемых задач.
  • Желание и потребность сотрудников в развитии и самореализации.

Причины неприятия делегированных полномочий:

  • Подчинённый не готов нести ответственность и перекладывает её на своего руководителя.
  • Сотрудник опасается критики за неверные действия и ошибки.
  • У подчинённого нет ресурсов или источников их получения для выполнения поставленной задачи.
  • Неэффективное планирование работы сотрудником.
  • Неготовность к выполнению данных задач.
  • Нет мотивации и стимула на выполнение работы с большим уровнем ответственности.

Функция мотивирования

Мотивация как функция управления предполагает создание у команды, членов организации внутреннего побуждения на выполнение действий, направленных на достижение целей предприятия в соответствии с делегированными им задачами и полномочиями с учётом плана действий.

Мотивацию можно разделить на две составляющие:

  • Внешняя мотивация – не связана с содержанием деятельности, обусловлена внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.
  • Внутренняя мотивация – связана с содержанием деятельности.

Для успешного выполнения функции мотивирования необходимо, чтобы исполнитель:

  • Знал требуемый результат и факт своей работы.
  • Чувствовал ответственность за качество своей работы и её необходимость.
  • Воспринимал важность своей работы, понимал её необходимость. Видел, что результат его работы оказывает действие на других.

Для оценки мотивированности работы используется следующая формула:

МПБ (Мотивационный потенциальный бал) = ((разнообразие работы) + (законченность работы) + (значимость работы))/3*(автономность работы)*(обратную связь от работы).

Разнообразие – исключает попадание сотрудников в зону паразитирования.

Законченность – сотрудник видит результат своей работы.

Автономность – работа обеспечивает необходимую зону свободы, позволяет выбрать способы достижения поставленных целей.

Обратная связь – характеристика, оценка процесса и результата работы.

Максимальный показатель МПБ = 125.

Каждому из показателей необходимо проставить оценку от 1 до 5, далее рассчитать по формуле.

Мотивацию сотрудников можно разделить на 4 типа:

Инструментальный – для данного типа сотрудников важна мотивация внешними факторами (ДМС, дотация на питание, абонементы в спортивный зал и т.п.)

Профессиональный – сотрудников данного типа мотивирует сам процесс выполнения работы. Рост вширь, развитие коллег.

Патриотический – мотивация на командную работу, на достижение командных целей. Признание достижений на предприятии (грамоты, доски почёта, награждения в коллективе).

Люмпенизированный – мотивация оставаться как все и не выделяться из коллектива.

В зависимости от задач у сотрудников могут проявляться различные типы мотивации, но чаще преобладает какой-то один. Исходя из этого, менеджеру необходимо подбирать инструмент мотивации сотрудников.

Функция контроля

Процесс, обеспечивающий достижения предприятия своих целей.

Контроль необходим для:

  • Достижения целей.
  • Стимулирования успешной деятельности.
  • Корректировки действий раньше, чем они приведут к непоправимому результату.

Под предметом контроля понимается:

  • Соответствие стандартам.
  • Исполнение.
  • Достижение.

В зависимости от этапов выполнения работы разделяют 3 вида контроля:

  • Предварительный.
  • Текущий.
  • Заключительный.

Наиболее часто менеджеры забывают про предварительный контроль. В него входят проверка наличия чётких поставленных целей и понимание инструментов их достижения.

Текущий контроль и обратная связь:

  • Постановка цели одной минуты.
  • Похвала одной минуты.
  • Критика одной минуты.

Менеджеры предоставляют отчёт по итогам недели. Это делается для оценки результатов работы, выявления отклонений и корректировки.

Как правильно хвалить:

  • Сразу.
  • Говорить, что именно сделано хорошо.
  • Говорить о том, что его работа приносит большую пользу всему предприятию.
  • Мотивировать на работу в аналогичном ритме.
  • Находить правильные слова.

Как правильно говорить о зонах роста:

  • Реагировать сразу.
  • Замечания говорить только наедине.
  • За одну ошибку критиковать один раз.
  • Дать возможность сотруднику объяснить.
  • Делать замечания только после того, как вы удостоверились в фактах.

Этапы предоставления отрицательной обратной связи:

  • Сообщить, что именно подчинённый сделал не так.
  • Давать понять, что вы думаете по этому поводу.
  • Делать паузу, чтобы у сотрудника было время для восприятия информации.
  • Поговорить с сотрудником, как вы его высоко цените.
  • Объяснить, что на этом этапе выговор окончен и к данному вопросу в дальнейшем возвращаться не будете.
  • Принятие решения по корректирующим действиям.
  • Сравнение результатов со стандартами.
  • Корректировка стандартов и индикаторов.
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector