Dmitriytishanskiy.ru

Онлайн уроки
1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Тайм менеджмент для руководителя

Управление временем для руководителя: эффективные методики

Для руководителей время всегда дефицитный ресурс. На дополнительное время компании не выделяют специальный бюджет, и его нельзя добавить как в компьютерных играх. Какие типичные ошибки совершают крупные директора при планировании своего рабочего времени? Чему стоит уделить больше внимания, а от каких методик тайм-менеджмента стоит и вовсе отказаться?

Почему время всегда в дефиците?

Каждый руководитель ежедневно сталкивается с кругом проблем, задач, которые требуют внимания. К простому ежедневному кругу забот добавляются непредвиденные встречи и мероприятия, уведомления о которых приходят в последний момент. На совещание уходит больше времени, чем планировалось изначально, а сотрудники задают на них вопросы, которые не относятся к сути обсуждения. Все это можно назвать спецификой работы человека на руководящей должности. Однако, скорее всего, это значит, что в планировании был совершен крупный просчет.

Как выяснили ученые Гарвардской школы бизнеса, “среднестатистический руководитель проводит один из трех часов работы за выполнением непредвиденных задач и посещением незапланированных мероприятий”. Таким образом, за неделю накапливается 13 часов работы, которые изначально не были включены в ежедневник, и которые отодвинули решение других вопросов на неопределенный срок.

Выделяют несколько методик, которые ведут к снижению успеха как компании в целом, так и ее руководителя. Кевин Круз (Kevin Kruse), автор бестселлеров по тайм-менеджменту и президент компании Kru Research, называет ведение списков дел малоэффективным, поскольку невыполнение какого-либо пункта ведет к огорчению и, как следствие, снижению мотивации. Также непродуктивными считаются и совещания с привлечением большого количества сотрудников, что ведет к увеличению времени обсуждения. Среди других проблем в своих книгах гуру менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) отмечает отсутствие свободного времени для решения возникнувших проблем и саморазвития руководителя, а также недоверие или нежелание делегировать часть вопросов, с которыми приходится сталкиваться руководителю, но которые лучше может выполнить другой сотрудник.

Эффективность VS Тайм-менеджмент

Все то, что руководитель упускает, ведет к ошибке планирования. Этот термин был введен еще в 1979 году Дениэлом Каниманом и Амосом Тверски («Intuitive prediction: biases and corrective procedures»). Ученые пришли к выводу, что порой наши ожидания излишне оптимистичны и не учитывают предыдущего опыта решения подобной задачи, а также недооценкой времени.

Еще более ранние суждения о времени и его использовании были высказаны на страницах журнала “Экономист” («The economist») в 1955 году. Сирил Норткок Паркинсон написал сатирическую заметку, которую позже назвали «Законом Паркинсона». Он гласит, что “работа заполняет время, отпущенное на нее”. То есть, если вы готовы писать письмо или просматривать соцсети и электронную почту в течение часа, значит именно столько времени у вас и уйдет на выполнение этих задач. Объем работы в данном случае не зависит от количества сотрудников, которые ее выполняют. Но сокращение времени на этот вид деятельности на 6-7% существенно не повлияет на качество работы.

“Работа заполняет время, отпущенное на нее”. То есть если вы готовы писать письмо, или просматривать соцсети и электронную почту, в течение часа, значит именно столько времени у вас и уйдет.

О затраченном времени на выполнение работы, также говорит еще одно исследование гарвардских ученых. Оно показало, что время, которое вы тратите на работу, не играет такую уж большую роль. Не важно проводит руководитель в офисе три, 12 часов или больше. Гораздо важнее для продуктивности компании, когда руководитель как можно лучше вникает в суть, относится к задачам более внимательно.

Аналогичную идею высказывает Кэл Ньюпорт в своей книге “Глубокая работа” (“Deep work”). Ньюпорт пишет, что тайм-менеджмент в целом не столь важен, особенно в рутинной работе. Гораздо важнее правильно расставить приоритеты. Погруженная работа позволяет концентрироваться на конкретных (и даже сиюминутных) задачах и в то же время оставаться гибким относительно составленного расписания, продолжая его придерживаться.

Как руководителю распоряжаться своим временем

Умение управлять временем для директоров и руководителей — это всегда палка о двух концах. Очевидно, что времени есть определенное и исчерпаемое количество, так же понятно что, чем выше руководящая должность, тем меньше времени уходит на выполнение тех задач, которыми непосредственно занимается сам руководитель. Как пишет Питер Друкер в своей книге «Эффективный руководитель», топ-менеджеры редко имеют 25% от всего рабочего времени, которое они могут уделить выполнению важных задач, непосредственно влияющих на успех компании. На что уходят остальные 75% понятно из круга проблем руководителей, которые были описаны несколькими абзацами выше. Но вопрос не состоит в том, как успеть все за четверть рабочего времени. Главный вопрос в том, как его более эффективно использовать?

Одна из техник, которая поможет лучше распоряжаться имеющимся временем, состоит в анализе времени. Как отмечает Питер Друкер, для этого директору не нужно самостоятельно фиксировать все прошедшие встречи и выполненные дела, этой работой может заниматься секретарь или личный помощник. Анализ записей расходования времени приведет к более плодотворному распределению дел для реализации будущих планов, поскольку не всегда реальное время, затраченное на работу, распределяется так, как мы предполагаем. Зачастую существует очень большое расхождение.

Как организовать время эффективно

После плодотворного анализа времени, нужно понять, как его заполнить. Кевин Круз провел интервью с более чем 800 предпринимателями и директорами, и выяснил, что наиболее эффективна методика строгого ограничения времени под выполнение конкретных и незапланированных задач. Так руководители высшего звена отметили, что применяют в своей работе 15-минутные блоки для выполнения задач (отправки писем, делового звонка и т.д.), график с жестко-фиксированным временем (30 минут на еженедельное совещание, 20 минут на просмотр электронных писем, 10 минут на телефонный звонок). По мнению Питера Друкера жесткое дробление времени не является столь эффективным. Он говорит о более длительном промежутке времени, за которое решение задачи проходит более планомерно, а именно за 90 минут. Кевин Круз также пишет про 90 минут, но столь же эффективными называет 25 и 60 минут сконцентрированной работы, за которыми следует перерыв. Именно такие временные участки позволяют не заскучать во время выполнения задачи.

Кроме того Кевин Круз в книге “15 секретов управления временем. Как успешные люди успевают все” ( 15 Secrets Successful People Know About Time Management) рекомендует планировать важные дела на утренние часы, когда продуктивность более высока, а также оставлять запланированное буферное время для незапланированных встреч и не отменять, а переносить планы. Еще минимум 60 минут Круз советует уделять утреннему ритуалу: раннему подъему, полезному завтраку, физическим упражнениям, просмотру новостей или прослушиванию подкастов, которые помогут самосовершенствованию.

Автор книги “15 секретов” предлагает руководителю ответить на три вопроса:

1. Что я могу перестать делать?

2. Что я могу перепоручить?

3. Что я могу делать иначе?

Ответы на эти вопросы помогут в дальнейшем снять с себя часть задач, невыполнение которых не приведет к ухудшению деятельности или которые подчиненный или вы сами можете выполнить лучше.

Повысить продуктивность руководителя поможет отказ от длительных совещаний и сокращение количества участников. Исключив “лишних” сотрудников из обсуждения, его качество повысится в разы. Не менее важна и регулярность собраний. Ежемесячные встречи нужны для составления плана команды на ближайшие четыре недели, а на ежедневных кратковременных встречах определяют текущие задачи, на которых стоит сосредоточить внимание именно сегодня. Таким образом, распределяется фокус внимания команды в конкретный рабочий день и общая продуктивность и эффективность сотрудников и руководителя повышаются.

Нельзя просто научиться каждой методике в отдельности. Любой из секретов эффективности руководителя основывается на установках и привычках, следование которым помогает планировать рабочие ритуалы более структурировано.

С полным списком полезных привычек эффективного руководителя вы сможете начать применять на нашем курсе по тайм-менеджменту.

Тайм-менеджмент для руководителя

Руководителю бизнеса любого масштаба важно грамотно распределить свое рабочее время, наполненное деловыми звонками, встречами, совещаниями, срочными и не очень задачами. Чем выше должность, тем шире круг обязанностей, в которые может входить не только управление персоналом, но и общение со значимыми клиентами, партнерами, контролирующими организациями. Разберемся, какие методики и инструменты помогают оптимизировать работу руководителя.

Что такое тайм-менеджмент и зачем он руководителю

В переводе с английского тайм-менеджмент означает управление временем. Это целая методика с многочисленными рекомендациями для людей самого разного рода занятости. Задача тайм-менеджмента для руководителя – оптимизировать собственное расписание, сэкономить время на малозначительных делах в пользу более важных задач. Тайм-менеджмент помогает повысить эффективность – и самого руководителя, и всего бизнеса, которым он управляет. В основе этой науки приемы из психологии, экономики, социологии.

Как мотивация влияет на эффективность

Когда любой человек крайне заинтересован в своем деле, у него все получается, работа «горит» в руках, и он достигает все новых высот. Этот эффект распространяется и на руководителя, а если он еще и заряжает своей энергией подчиненных, результаты не заставят себя ждать. Однако одного желания добиться цели мало для того, чтобы научиться оптимизировать свое время. Поэтому психологи рекомендуют прибегать к хитрости: начинать день с выполнения самых рутинных и неприятных обязанностей. Давно не можете взяться за отчет, подготовить предложение для крупного клиента или провести тренинг среди сотрудников? Подумайте о том, как легко будет продолжать работу, когда этот груз свалится с плеч.

Настроиться на выполнение сложных задач и замотивироваться вам помогут следующие методы:

  1. Особые ритуалы. Наверняка у вас есть ритуал, которому вы следуете перед выполнением сложных задач. У кого-то это чашка кофе, у кого-то любимая музыка. Главное, чтобы это занятие воодушевляло, настраивало на рабочий лад, побуждало начать действовать и получить повод уважать самого себя.
  2. Кнут и пряник. Замотивируйте себя и подчиненных обещанием награды за достижения цели. Это может быть банкет, денежная премия, коллективное мероприятие. Рассмотрите и негативные последствия недостаточно эффективной работы и постоянно напоминайте о них.
  3. Разделение на части. Решиться начать сложную и объемную работу непросто. Однако задачу наверняка можно упростить – разделить на несколько пунктов и переходить от простых к сложным постепенно.
Читать еще:  Проект менеджер кто это

Постановка целей

Цель – желаемый результат, которого нужно достичь за определенный отрезок времени. Именно постановка целей помогает руководителю оценить затраты усилий, времени и объем дивидендов. Цели определяют приоритеты, а приоритеты формируют план действий. Целями, которых можно достичь с помощью тайм-менеджмента, руководителя могут быть:

  • составление рабочего плана. Определив точный алгоритм действий, наладив рабочий процесс, получится сократить бесконечный поток консультаций, звонков, вопросов – все эти проволочки и уточнения отнимают массу времени и у начальника, и у подчиненного;
  • налаживание коммуникаций. Помните игру в сломанный телефон? Многие деловые, уверенные в себе брутальные взрослые люди «играют» в нее до сих пор. Создание стандартов общения, иерархии компании, использование мессенджеров и корпоративной электронной почты поможет наладить общение и повысить эффективность всей команды;
  • делегирование полномочий. Многие руководители не могут доверить повседневные дела подчиненным, потому что не уверены в их компетентности или готовности их качественно выполнять. Поработайте над подготовкой персонала пару дней, чтобы обеспечить себе несколько часов рабочего времени на постоянной основе.

Напишите свои цели на листе бумаги и установите напротив каждого пункта дату его реализации. Повесьте список на видное место или положите в ближний ящик, куда заглядываете каждый день. Это напоминание позволит не забыть о том, что вы обещали самому себе, и не погрязнуть в текучке ежедневных дел. По своей срочности цели могут быть:

  • стратегические – направлены на оптимизацию работы всей компании;
  • перспективные – «долгоиграющие» задачи;
  • тактические – требующие решения в реальном времени.

Цели руководителя могут быть личными или глобальными, связанными с деятельностью всей компании. Многих целей удается достичь, выбрав правильную тактику мотивирования сотрудников. Финансовые премии – довольно эффективный инструмент, однако если бюджет ограничен, попробуйте предложить им самореализоваться, получить признание, новые профессиональные навыки, работая над определенным проектом.

Формируя цели, важно трезво оценивать свои возможности. Не пытаться прыгнуть выше головы, но и не мельчить. Старайтесь следовать схеме: желание – возможность – цель. Все три звена этой цепочки должны быть равноправными: желания не превышать возможности, цели достигаться путем разумного компромисса между многочисленными факторами, стоящими на пути.

Планирование

Планирование – это способ проложить путь от существующей на сегодняшний день ситуации к поставленной цели на вашем листе бумаги. В бизнесе, как правило, планирование направлено на увеличение прибыли, укрепление репутации бренда, повышение влиятельности на рынке. Планирование необходимо, чтобы достичь цели в несколько этапов и сэкономить время. Наиболее распространены в планировании два критерия:

  1. Максимальный. На выполнение особо важных задач выделяется большая часть имеющегося времени.
  2. Минимальный. Достичь цели необходимо как можно быстрее, в минимально сжатые сроки.

Руководителю нужно определить, какой из критериев подходит под конкретный случай, разработать план для оптимизации времени. Для долгосрочного плана с советских времен пользуется популярностью период продолжительностью 5 лет. Его удобно разделить на этапы для анализа – полгода, год, 2–3 года и т. п. Во многих современных компаниях отчетность анализируют по месяцам или кварталам. Это удобно при тактическом планировании. Минимальный критерий краткосрочного планирования – один рабочий день.

Как оптимизировать рабочий день

Золотой стандарт планирования – расстановка приоритетов. Выделите первоочередные задачи, которые не требуют отлагательств и их обязательно нужно выполнить в этот день. К таким пунктам, например, относятся запланированные встречи. Следите, чтобы череда встреч не была беспрерывной – если одна хоть немного затянется, опоздаете на все остальные. Это также может заставить вас нервничать, что негативно скажется на результатах общения с партнерами, коллегами или клиентами.

Грамотно спланировать день вам также помогут следующие советы:

  • Выделяйте в отдельную группу «гибкие» задачи, выполнение которых возможно в любое время дня, в отличие от «жестких», привязанных к датам или времени. Их тоже следует систематизировать по степени важности – если не успеваете выполнить все, то начинайте с самых важных.
  • Трезво оценивайте затраты времени на объемные задачи. Если в полном покое вы можете выполнить ее за три часа, то подумайте о том, что вас наверняка отвлекут рабочие звонки, внезапные визиты сотрудников или иные непредусмотренные дела. Выделяйте время с запасом, а если останется лишний час – потратите его на «гибкие» задачи.
  • Обозначьте для сотрудников время, когда вас нельзя отвлекать. Сделайте рассылку по корпоративной почте, предупредите секретаря, а если его нет – повесьте табличку с предупреждением на дверь кабинета.
  • Найдите, кому делегировать задачи. Проанализируйте свой штат и выделите нескольких человек, которым можно доверить выполнение части ваших обязанностей, если в сутках вам не хватает часов. Задача руководителя – лично решать только самые важные задачи и курировать деятельность подчиненных, а не делать все самому.
  • В плане необходимо отражать не только сами дела, но и результат, к которым они должны привести. Не просто позвонить партнеру, а договориться о сотрудничестве, например. Это позволит сконцентрироваться на цели.
  • Найдите время в своем графике для собственного развития – семинаров, тренингов, курсов повышения квалификации. Наверняка там вы узнаете, что-то новое, что поможет повысить вашу личную эффективность и в перспективе сэкономить время и силы.

Метод «Альпы» для планирования рабочего дня

Эта методика довольно эффективна и считается одной из самых популярных в тайм-менеджменте руководителя. Она подразумевает соблюдение следующей строго последовательности действий:

  1. Определение задач.
  2. Оценка необходимых временных затрат на их выполнение.
  3. Выделение времени на их решение в графике.
  4. Выявление приоритетных пунктов, делегирование ряда заданий.
  5. Контроль над исполнением.

Анализ «АВС»

По аналогии с первыми буквами английского алфавита, суть этого метода сводится к четкому разделению задач на виды. Вот его основные принципы:

  1. Составление списка задач.
  2. Установка приоритетов и очередности выполнения.
  3. Маркировка категории важности каждой задачи (А, В и С, соответственно).
  4. Задачи из категории А решает руководитель с самыми высокими полномочиями (не более 15 % задач от общего списка).
  5. Задачи из категории В распределяются между доверенными сотрудниками с высокими полномочиями (20 % от общего списка).
  6. Задачи из категории С обязательно делегируются сотрудникам ввиду своего наименьшего значения.

Матрица Эйзенхауэра

Этот метод помогает разделить задачи по степени важности и определить, кто их будет решать. Задачи сортируют следующим образом:

  1. Самые важные и не требующие промедления – решает непосредственно руководитель.
  2. Неважные, но срочные задачи – делегируются персоналу.
  3. Важные, но несрочные – руководитель решает сам, но позже.
  4. Неважные и несрочные – распределяются между сотрудниками или откладываются на потом.

Мы рассказали вам лишь об основах тайм-менеджмента для руководителя, но даже эти правила способны значительно повысить эффективность – и вашу, и вашего бизнеса. Следуя этим рекомендациям, вы сможете продуктивнее использовать свое время добиться результатов за меньший срок. Удачи!

Как руководителю всё успевать?

Время руководителя на вес золота. Именно руководителю тяжелее всего организовать свою работу: слишком много звонков, совещаний, срочных дел и прочих нюансов, которые сложно запланировать. Разбираемся, какие методики и инструменты тайм-менеджмента использовать руководителю, чтобы все успевать.

Причины дефицита времени

Рабочий день пролетает незаметно, так как время тратится на мелкие дела в ущерб стратегически важных задач. Существует много факторов, за счет которых тратится колоссальное количество времени. На некоторые из них руководитель может повлиять, на другие нет. Сосредоточимся на факторах, которые имеют место быть за счет неграмотных действий руководителя:

  • Отсутствие плана работы. Непонимание основных рабочих процессов, отсутствия ясности в задачах приводит к бесконечному потоку консультаций, вопросов, звонков, что отнимает время как руководителя, так и подчиненного.
  • Проблемы с коммуникацией в компании. Подобное приводит к тому, что передача информации напоминает игру в испорченный телефон, а передается она в основном через личное общение. Стандарты электронной переписки, телефонных разговоров и передачи информации сэкономят время всего коллектива и избавят руководителя от лишних писем и вопросов.
  • Не расставлены приоритеты. В данном случае и сам руководитель и его подчиненные будут заниматься тем, что легче и быстрее сделать, а на мелкие задачи чаще всего уходит больше всего времени.
  • Отказ от делегирования. Зачастую это происходит из-за недоверия руководителя своим подчиненным. Поэтому не стоит удивляться, если руководитель перегружен, а сотрудники не знают, чем заняться.
  • Отсутствие мотивации. Низкая мотивация труда приводит к падению результативности. В данном случае, руководителю стоит помнить, что мотивация труда заключается в стремление сотрудника удовлетворить свои потребности при помощи труда.

Руководитель, который заинтересован в эффективной работе персонала и успехе компании, сделает все необходимое, чтобы найти причину потери времени и устранит ее. И тем не менее, есть факторы не зависящие от руководства:

  • Ответы на письма занимают около ¼ рабочего дня.
  • Поток рутинных дел, требующий утверждения.
  • Срочные неожиданные дела, которые нельзя делегировать.

Понять на что уходит время — еще не значит решить все проблемы. Руководитель физически не может взвалить на себя всю работу, а это значит, что стоит взять на вооружение методики тайм-менеджмента.

Питер Друкер в книге “Эффективный руководитель” предлагает пять основных элементов для повышения эффективности управляющего:

  1. Эффективные руководители знают, на что расходуется их время и работают над управлением той малой доли своего времени, которую они могут контролировать.
  2. Эффективные управляющие нацелены на достижение результата, а не на работу как таковую. Важны достижения, выходящие за рамки внутреннего мира организации.
  3. Эффективные управляющие строят свою деятельность на сильных качествах, как собственных, так и других работников организации, а не зацикливаются на слабых.
  4. Эффективные управляющие умеют определять приоритеты и концентрироваться на немногих важнейших задачах, выполнение которых принесет наиболее ощутимые результаты.
  5. Эффективные руководители принимают эффективные решения, которые определяются верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями. Продуктивные решения — это ряд правильных шагов в верной последовательности.
Читать еще:  Менеджер по лояльности

Исходя из этого руководителю лучше концентрировать свое внимание на грамотном планировании, передаче дел подчиненным и сосредоточенной работе над стратегически важными делами.

Для более эффективного планирования и распределения дел можно использовать следующие методики:

1. Метод “Альп”

Этот метод охватывает пять стадий:

  • Упорядочение заданий;
  • Оценка продолжительности действий;
  • Резервирование времени (в соотношении 60:40);
  • Принятие решений по приоритетам и перепоручениям;
  • Контроль учета выполненного.

2. Анализ ABC

Все задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью. Анализ ABC базируется на трёх закономерностях:

  • Наиболее важные дела составляют 15% общего их количества, которыми занимается специалист. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%;
  • Важные задачи составляют 20% общего их количества, значимость их для достижения цели примерно равна 20%;
  • Менее важные задачи составляют 65% общего их количества, а их значимость равна 15%.

Для использования ABC анализа необходимо следовать следующим правилам:

  • составить список всех будущих задач;
  • систематизировать их по важности и установить очередность;
  • пронумеровать эти задачи;
  • оценить задачи соответственно по категориям A, B и C;
  • задачи категории А (15 % ) решает первый руководитель;
  • задачи категории B (20 %) подлежат делегированию;
  • задачи категории C в силу своей малозначимости подлежат обязательному перепоручению.

3. Матрица Эйзенхауэра

Приоритеты устанавливаются в зависимости от важности и срочности. Они подразделяются на четыре группы:

  • Срочные и важные задачи. Их выполняет руководитель.
  • Срочные и неважные задачи. Их необходимо делегировать.
  • Несрочные и важные задачи. Руководитель самостоятельно решает эти задачи, но позже.
  • Несрочные и неважные задачи. Эти задачи можно поручить подчиненному или отложить.

Руководителю не стоит брать весь объем работы на себя и стараться решить каждую проблему. Руководитель должен руководить, поэтому делегирование задач и правильное планирование — это намного эффективнее, чем заниматься абсолютно всем в компании.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Тайм-менеджмент руководителя проектов: пять мощных инструментов

Эффективность управления временем для project-менеджеров чрезвычайно важна. Ведь работы всегда много, дедлайны неотвратимо приближаются, ресурсов не хватает. Что делать?

Заказчик близок к бешенству, и где найти время на все – совершенно непонятно. Безусловно, руководитель проектов может использовать все стандартные инструменты тайм-менеджмента, но есть несколько особенно полезных.

1. Возьмите себе администратора проектов

Администратор проектов – самый первый и самый мощный способ кардинально повысить эффективность вашего времени в рамках управления проектами. Функционал этой должностной единицы описан в любом руководстве по управлению проектами, но если кратко – администратору проектов можно поручить почти все (при соответствующем контроле), но в числе его базовых обязанностей в администрировании проектов могут быть:

  • Подготовка документов (бюрократии в проектах немало, и полезной, и не очень), ведение архива документов в сетевой папке проекта.
  • Планирование активностей.
  • Отслеживание статусов, подготовка отчетности.
  • Планирование и проведение рабочих групп и других периодических совещаний в рамках проектов, подготовка протоколов.
  • Осуществление различных коммуникаций с участниками проектов.

В зависимости от типа проекта, навыков администратора и других параметров администратору проектов удается делегировать до 80% работ без значительной потери качества. Оцените колоссальные возможности!

Есть, конечно, и минусы этого подхода, главные из которых:

  • Возможное снижение качества управления проектом.
  • Дополнительные расходы на ФОТ.

Что касается первого пункта, то это святая обязанность руководителя – грамотно делегировать, постоянно обучать, контролировать. Преодолеть сопротивление заказчика проекта (или другого лица, принимающего решение по выделению ресурсов) можно достаточно простым способом: все заказчики (ну хорошо, большинство!) умеют считать деньги. Поэтому убедите его, что включение в проектную команду администратора сократит расходы на управление проектом.

Сделать это достаточно просто. Подойдем к задаче математически: пусть стоимость руководителя проекта составляет 100 рублей в месяц при условии 40-часовой рабочей недели. Возьмем один проект, объем которого требует работы на фултайм (то есть с полной загрузкой 40 часов в неделю). Итого, для заказчика стоимость управления данным проектом будет 100 рублей в месяц.

Администратор проекта, разумеется, стоит дешевле, так как требования к нему существенно ниже, и он даже может не иметь опыта работы в проектах. Бывает, встречается и значительная разница, но скромно предположим, что администратор проектов стоит 30 рублей в месяц. Это не слишком смелое предположение, так как нередко ФОТ квалифицированного руководителя проекта и администратора проекта может отличаться на порядок.

Теперь, даже если руководитель проекта делегирует администратору около 60% своих работ, он сможет одновременно вести два подобных проекта с той же эффективностью (конечно, зависимость нелинейная – необходимо учесть время на переключение между проектами). Считаем: (100 + 30) / 2 = 65 рублей в месяц – стоимость управления проектом для заказчика значительно снизилась даже при предположении, что руководитель проекта сможет вести два проекта вместо одного.

Второй вариант снижения расходов на администратора проекта – деление его времени между несколькими руководителями проектов, но я считаю этот способ менее эффективным, так как неизбежно возникают ресурсные конфликты.

2. Запланируйте периодические совещания на все время проекта

Разумеется, если вы выполнили первый пункт, поручите это вашему администратору! Редко когда у руководителя проектов в управлении всего один проект – обычно их больше. Одному project-менеджеру рекомендуется вести не больше пяти проектов одновременно (встречаются, конечно, смешные случаи, когда мне так называемый «руководитель проектов» заявлял, что прямо сейчас ведет «примерно 150-200 проектов», но мы понимаем, что данные активности не могут являться проектами). Человек достаточно много времени тратит на переключения между различными задачами – и руководитель проектов точно так же неэффективно расходует время, переключаясь между различными проектами, даже если они одной направленности. Даже в практически идентичных с предметной точки зрения проектах может быть разная команда – а коммуникации занимают значительную часть управления любым проектом.

Поэтому можно использовать хитрый ход: распределить работу по дням недели. Если у вас пять проектов – каждому достанется по одному дню. В этот день проводите по данному проекту рабочую группу, управляющий комитет, встречи с подрядчиками и другие совещания, готовьте рабочую документацию и обновляйте статусы. Если проектов меньше пяти – распределите их по дням с учетом объемов, только ставьте дни не подряд. Например, у вас три проекта, из которых один – меньшего объема. Тогда неделя может быть выстроена так: первый – понедельник, четверг; второй – вторник, пятница; третий – среда. В таком случае времени на переключение будет тратиться меньше. Конечно, не удастся полностью избежать общения по другим проектам в день, когда запланирован один из них, но все равно переключений будет значительно меньше, а следовательно, и эффективность ваша повысится.

И приучите команды всех проектов к этому расписанию. Проще всего это сделать созданием периодических рабочих групп и других совещаний в рамках проектов, запланировав в календаре периодическую встречу на время всего проекта. Старайтесь не переносить отчетные совещания, и команда быстро привыкнет к такому распорядку. Разумеется, не следует доводить эту схему до абсурда, прогоняя явившегося в среду архитектора проекта с важным запросом на изменение со словами: «Что пришел? Твой день – понедельник!».

Если же у вас более пяти проектов, то это повод задуматься – либо не все ваши активности являются проектами, либо вы перегружены.

3. Вовремя эскалируйте возникшие проблемы в соответствии со схемой эскалации

Часто наблюдается такая ситуация: возникла какая-то проблема, которую команда не смогла успешно решить, и эта проблема тормозит дальнейшее движение проекта. Несколько недель эта проблема болтается среди исполнителей, либо зависает между экспертами, которые не могут прийти к консенсусу. Наконец, спустя значительное время она вываливается на руководителя проекта, который еще пару недель безуспешно пытается ее решить различными способами. Наконец, спустя пару месяцев изможденный руководитель проекта робко стучится в дверь к куратору проекта или заказчику, который, услышав о проблеме, удивленно поднимает бровь, затем, все еще удивленный, поднимает трубку телефона, и решает эту проблему одним звонком.

В итоге получается, что были затрачены колоссальные ресурсы команды и руководителя проекта на мелкую (в масштабах куратора или заказчика) проблему. Для снижения рисков возникновения подобной ситуации в проекте рекомендуется разработать (и применять!) схему эскалаций. В самом простом виде схема может выглядеть так:

  • Если проблема возникла среди исполнителей/экспертов и не разрешается в течение трех рабочих дней, она должна быть эскалирована руководителю проекта.
  • Если руководитель проекта не может разрешить проблему на своем уровне в течение двух рабочих дней, она должна быть эскалирована куратору проекта.
  • Если куратор проекта не может разрешить проблему на своем уровне в течение одного рабочего дня, она должна быть эскалирована заказчику проекта.

Сроки, разумеется, могут быть другие, более подходящие. Заказчик же всегда может решить любую проблему в рамках своего проекта, так как у него неограниченные возможности по принятию решений, вплоть до полной остановки проекта и его завершения.

4. Используйте процесс управления изменениями

Немалое количество времени в любом проекте отнимают изменения. Казалось бы, спланировал все работы на год вперед – ан нет, то у заказчика возникают новые «хотелки», то эксперты придумывают какие-то невероятные решения, которые требуют значительных изменений. И времени иногда на работу (или борьбу) с изменениями уходит просто невероятное количество.

Читать еще:  Задачи работы менеджера

С самими изменениями бороться не нужно – это нормальный и в общем-то неизбежный процесс. А вот как работать с этими изменениями – решать вам.

Чем хорош утвержденный процесс работы с изменениями с помощью «запросов на изменение» (в PMBOK CR – Change Request)? Всем! Во-первых, значительное количество «пожеланий» от экспертов и исполнителей проекта отваливается на самой ранней стадии. Узнав, что для внесения изменения необходимо заполнить «Запрос на изменение» (документ формата А4 на одной стороне), 90% изменений внезапно оказываются не так и нужны. Разумеется, действительно нужные изменения (оставшиеся 10%) вы должны оформить и даже заполнить за члена команды проекта этот CR. Но, как показывает практика, обычно таких предложений «снизу» не так много.

Другое дело – изменения, приходящие «сверху», от заказчика! Поток пожеланий от заказчика во время всего проекта может быть достаточно обильным, даже на стадии завершения проекта. Однако способ работы с этими изменениями – точно такой же. На любую «хотелку» необходимо оформить CR. Конечно, сам заказчик никакие запросы оформлять не будет – вы с удовольствием возьмете эту работу на себя. Почему «с удовольствием»? По той причине, что изложенные в формате «Запроса на изменение» большая часть пожеланий заказчика им же самим будет решительно отвергнута, и вы сэкономите время, не проводя данное изменение в рамках проекта.

Поясню, как это работает, на примере. Заказчик пожелал, чтобы забор был выкрашен зеленой краской вместо серой. Смело вносите в CR работу: «Покрасить забор объекта зеленой краской вместо серой». Однако на этом заполнение «Запроса на изменение» не заканчивается! Вам необходимо указать, что повлечет за собой данное изменение. Объем проекта изменится незначительно – всего-то краска другого цвета. Однако, как вы успели уточнить, зеленая краска чуть дороже серой (собственно, поэтому серую и выбирали на старте проекта, чтобы уложиться в бюджет), поэтому данное изменение влечет увеличение бюджета проекта на 100 тыс. руб. И это еще не все! Краска итальянская, срок поставки три месяца на условиях предоплаты. Поэтому, во-первых, серую уже заказали и оплатили, что влечет за собой потери еще 400 тыс. руб., во-вторых, срок завершения проекта сдвинется на два месяца, так как поставка краски находится в план-графике на критическом пути. Кроме того, придется заново согласовывать фасад, это еще сдвинет начало работ по покраске, а потом наступит зима и покраску придется отложить до весны.

И вот уже из «Запроса на изменение» очевидно, что изменение цвета краски выливается в несколько миллионов рублей превышения бюджета и на полгода увеличивает срок проекта. В момент, когда вы приносите заказчику на подпись такой CR, заказчик задумчиво произносит: «Не думал, что все так сложно. », и мудро ставит на CR резолюцию «Изменение не согласовано». Таким образом, вы в любом случае оказываетесь в плюсе: если заказчик не согласовал свое же изменение, вы не потратите дополнительное время на реализацию этого изменения, если же оно было одобрено – вы получаете дополнительные ресурсы, указанные в CR, для его реализации.

5. Избавьтесь от перфекционизма

Все-таки главная задача руководителя проекта – реализовать проект, завершить его. Часто перфекционизм вынуждает тратить месяцы драгоценного времени на отладку какого-то незначительного функционала. Если функционал критичен для пользователей или заказчика – одно дело, но часто бывает так, что огромное количество человеко-часов тратится на совершенно незначительные детали.

Если руководитель проекта возьмет на вооружение эти простые инструменты, эффективность управления временем в рамках управления проектами значительно повысится.

Тайм-менеджмент как система управления временем руководителей

Временной фактор является одним из важных факторов, как в деловой, так и обыденной жизни человека. В деятельности руководителя фактор времени еще более важную роль. Необходимость в управлении временем возникла давно, но активно рассматриваться стала не столь давно. Временем управлять невозможно, но человек может управлять самим собой, извлекая максимальную пользу из имеющегося в своем распоряжении времени. Управление временем — это управление собой, т.е. способность планировать, поручать, организовывать, направлять и контролировать свои поступки, дела и заботы.

Эффективность деятельности руководителя определяется высокими показателями психологических и непсихологических критериев групповой и личной эффективности. Следовательно, рациональное использование руководителем своего времени способствует и плодотворной деятельности подчиненных [1, c.147].

При рассмотрении управления рабочим временем руководителя можно выделить два направления: время на управление деятельностью фирмы и время на управление людьми (персоналом).

В полномочия руководителя входит трата времени на определение положения дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования; чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы; творческий подход и умение мотивировать себя и персонал; желание и способность сотрудничать; понимание результатов, умение планировать и выполнять планы; способность идти на риск; способность принимать решения; готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен постоянно получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.

Основной статьей в потере времени руководителя, является его неспособность перепоручать дела своим подчиненным. Часто это случается из-за того, что у руководителя нет уверенности, что подчиненные справятся самостоятельно с такими важными делами, т.е. существует проблема с делегированием полномочий. Под делегированием понимается умение передавать задачи и полномочия лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. При помощи этого навыка руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если задача не делегирована другому человеку, руководитель будет выполнять ее сам. Во многих случаях это невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Основными целями делегирования являются разгрузка вышестоящих руководителей, создание наилучших условий для решения стратегических и перспективных задач управления; повышение дееспособности нижестоящих звеньев; активация «человеческого фактора», увеличение заинтересованности работников.

Задачей современного менеджера является необходимость овладеть принципами результативного управления умственными и творческими способностями сотрудников организации. Решением данной задачи может стать применение тайм — менеджмента.

В настоящее время каждый руководитель должен стремиться к организации своего времени и времени подчиненных таким образом, чтобы достижение целей происходило в короткие сроки и с наименьшими затратами.

Под тайм-менеджментом (управление временем) понимают какое-либо действие или процесс тренинга осмысленного контроля над тем количеством времени, которое может быть потрачено на деятельность, при которой умышлено, увеличивается эффективность и продуктивность.

Рассматривая тайм-менеджмент, как систему управления временем можно выделить следующие элементы: анализ используемого рабочего времени; формирование стратегии по итогам проведенного анализа; постановка цели, которую планирует достичь руководитель при использовании технологии управления временем; планирование рабочего времени по приоритетам; деятельность, соответствующая планированным действиям; создание методов борьбы с причинами неуместного использования рабочего времени; контроль достижения цели, выполнения планов, подведение итогов по результатам (рисунок 1) [2, c.44].

Рисунок 1 – Тайм-менеджмент, как система управления временем

Данные составляющие позволяют сократить время, необходимое для осуществления важных дел.

Исходя из основных правил управления временем, можно выделить основные принципы тайм-менеджмента для руководителей:

— расстановка приоритетов, т.е. когда структурирование мероприятий и распределение энергии позволяет сделать как можно больше срочных и важных дел, при этом можно прибегнуть к делегированию полномочий сотрудникам, но не стоит при этом забывать о правилах перераспределения задач;

— декомпозиция работ связана с разложением сложных целей и задач на более мелкие и простые, что способствует нахождению приемлемых решений исходной задачи;

— принцип информированности направлен на рекомендации руководителю иметь циклограмму сбора информации по всем направлениям деятельности;

— принцип резервности когда необходимо выделять из общего объема рабочего времени часть, которая может оказаться необходимой при важных встречах, переговоров, собраний и т.д., что позволяет избежать обстоятельств недостатка времени;

— принцип чередования позволяет избегать эмоционального перенапряжения при выполнении долгосрочных и краткосрочных задач методом чередования;

— принцип анализа. В течение рабочего времени руководителю необходимо анализировать проделанную и предстоящую работу, внося корректировки и разрабатывать дальнейший план работы.

Перечисленные принципы составляют далеко не полный список рекомендаций по управлению временем, однако использование даже некоторых пунктов позволяет увеличить производительность труда и снизить энергозатратность [3, c. 217].

Таким образом, освоение и сознательное применение техники самоменеджмента руководителем, позволяет значительно увеличить творческий и профессиональный потенциал, за счет рационального распределения времени. Применение принципов тайм-менеджмента способствует оптимизации рабочего времени не только руководителя, но и подчиненных. Это достигается при использовании менеджером делегирования полномочий.

1. Тайм-менеджмент: простые способы управления временем. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 205 c.

2. «Тайм-менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью»/Джулия Моргенстерн,2014.-112 с.

3. Берд П. Тайм-менеджмент. Планирование и контроль времени. — Пер. с англ. К. Ткаченко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011. — 288 с.

4. Вудкок М. Эффективное управление. / М. Вудкок — М.: Дело, 2012. — 378 с.

5. Халан И.С. Управление временем./ И.С. Халан. – СПб: «Издательство «ДИЛЯ», 2014. — 96с.

6. Кушнарева И.В., Коростылева Д.А. Изменение структуры человеческих потребностей в связи с развитием научно-технологического процесса. Теория и практика современной науки. 2016. № 3 (9). С. 827-831.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector